薩曼·哈日爾博士（以下稱Sam博士）的到來，不但是在利華的曆史上，就是在江門的曆史上也是空前的。
這(zhè)樣(yàng)一位在世界科技史上以及企業界如此偉大的人物，卻以如此普通而又簡單的方式來到利華，與我們利華人進(jìn)行近距離的接觸。3月19日，Sam博士和利華人一起(qǐ)分享他卓越的人生經(jīng)曆，并且鼓勵和引導我們如何活出卓越而又充滿意義的人生。
薩曼·哈日爾博士（以下稱Sam博士）的到來，不但是在利華的曆史上，就是在江門的曆史上也是空前的。
這(zhè)樣(yàng)一位在世界科技史上以及企業界如此偉大的人物，卻以如此普通而又簡單的方式來到利華，與我們利華人進(jìn)行近距離的接觸。3月19日，Sam博士和利華人一起(qǐ)分享他卓越的人生經(jīng)曆，并且鼓勵和引導我們如何活出卓越而又充滿意義的人生。
在Sam博士的生命中，他親身經(jīng)曆過(guò)美國(guó)經(jīng)濟的幾次起(qǐ)起(qǐ)伏伏，對(duì)于如何面(miàn)對(duì)經(jīng)濟危機，Sam博士有著(zhe)自己獨特的見解：他用磚頭、書本、壓力中的人們以及梯子這(zhè)四樣(yàng)東西來向(xiàng)我們闡述危機帶給他的啓示和危機中我們可以采取的對(duì)策。
首先，Sam博士用磚頭來講述了一段他小時候的故事(shì)：Sam出生在美國(guó)大蕭條之後(hòu)的年代，他每天都(dōu)要在農場給奶牛擠奶并送到城裡(lǐ)賣，在城裡(lǐ)，他發(fā)現四處都(dōu)是磚塊。原來，那個城市裡(lǐ)的一個學(xué)校的主管、一個銀行家、一個教會的領袖帶領衆多市民組織了一個項目，動員家中有剩餘食物的人貢獻食物出來幫助其他沒(méi)有食物的家庭，但是被(bèi)幫助的人不是白白地吃飯，如果一個人想要每天吃至少兩(liǎng)餐，他就必須燒制磚塊，或者用制好(hǎo)的磚塊修建東西。所以在他成(chéng)長(cháng)的年代裡(lǐ)，他們那個城市的學(xué)校、公園、道(dào)路都(dōu)是用磚頭建造的。危機時，領導者們有效地動員和組織起(qǐ)大家，幫助忍饑挨餓的人們解決溫飽問題，建造更好(hǎo)的明天。
Sam博士随後(hòu)說到的關于“書”的故事(shì)，源自他妻子的一段親身經(jīng)曆。2008年，Sam的妻子拜訪了她朋友在墨西哥中部山區的老家，發(fā)現那裡(lǐ)極度貧窮，人們才剛剛用上電，每兩(liǎng)天僅有6個小時供水，孩子們隻能(néng)上學(xué)到6年級，沒(méi)有材料可以供他們閱讀……Sam的妻子回來後(hòu)，就決心要幫助那裡(lǐ)的年輕人，于是開(kāi)始收集各種(zhǒng)各樣(yàng)西班牙語的的書籍，Sam也跑遍了全市所有的書店購買閱讀眼鏡，因著(zhe)他們的這(zhè)項舉動，許許多多人都(dōu)主動地貢獻自己的力量，有的捐獻書架，有的捐獻書箱，有的也捐獻書，終于在2009年2月，那個小村子有了第一個圖書館。
Sam博士還(hái)提到在去年5.12大地震之後(hòu)，在德州，他的一個朋友就自發(fā)地組織大家爲中國(guó)地震災區的人民捐獻物質，他們籌集了滿滿三架飛機的救災物質送往中國(guó)。
在這(zhè)三個例子中，Sam都(dōu)不斷地強調：“永遠不要低估人們樂意幫助的心，隻要人們可以被(bèi)有效地組織和帶領，其實每個人都(dōu)樂意幫助。”
在危機中，領袖的一個很重要的品質就是善于調動大家積極的心，要相信人們樂于幫助和貢獻的心，并要積極地調動大家。
接著(zhe)，Sam博士給大家展現了一副在壓力中的人們的畫面(miàn)：在經(jīng)濟大蕭條中，許許多多人沒(méi)有飯吃，有一個咖啡店，願意爲人們提供免費的牛奶，于是有許多人排成(chéng)長(cháng)隊等待著(zhe)牛奶的救濟。随著(zhe)這(zhè)幅畫面(miàn)，Sam回憶起(qǐ)40年前他擔任德州儀器總裁的時候帶領著(zhe)他的團隊面(miàn)對(duì)當時的經(jīng)濟危機的情形。當時的德州儀器是世界半導體行業的領軍企業，有25000個員工，業務不斷地增長(cháng)，但是突然間，經(jīng)濟崩潰了，即使是領軍企業，也要面(miàn)臨非常痛苦的抉擇：從每周六天的生産，減少到每周五天，然後(hòu)四天，然後(hòu)三天；盡管如此，倉庫裡(lǐ)依然還(hái)是堆滿了賣不出去的産品，現金流量在不斷減少。于是德州儀器不得不面(miàn)對(duì)第一次大裁員。那時候，他們一天就裁掉了4500人，這(zhè)4500人中，有許多都(dōu)是非常優秀的員工。
裁員之後(hòu)，接下來就是要組建客戶攻堅團隊。因爲在危機中，要生存并發(fā)展，關鍵在于如何更好(hǎo)地把握現有的客戶和開(kāi)拓新的客戶。Sam博士說到，不斷地去創新并把你的優勢給你的客戶，你就可以幫助他們赢得市場，幫助你的客戶去赢得市場，你就可以赢。德州儀器在當時的危機中，憑借著(zhe)驚人的創新能(néng)力：
發(fā)明了第一台半導體收音機
發(fā)明了第一台電視調節器
發(fā)明了第一台晶體管電腦
發(fā)明了第一台計算器
發(fā)明了第一台電子計算尺
發(fā)明了第一個電子自動引擎控制
發(fā)明了第一台手掌打印計算器……
他們將(jiāng)這(zhè)些創新的發(fā)明賣給了當時的IBM，索尼以及卡西歐等客戶，這(zhè)些公司在當時都(dōu)是非常不起(qǐ)眼的小公司，如今這(zhè)些公司在商業上的成(chéng)功是全世界都(dōu)有目共睹的。德州儀器也在這(zhè)個過(guò)程中與他們的客戶一起(qǐ)不斷地發(fā)展和成(chéng)長(cháng)。
透過(guò)德州儀器的例子，Sam告訴大家，每一次的危機，其實都(dōu)是對(duì)領袖的品格、信心、意志和毅力的考驗，面(miàn)對(duì)未來的挑戰，領袖需要具備以下的品質：
首先是正直：
正直就意味著(zhe)，對(duì)自己講真話，對(duì)客戶講真話，對(duì)員工講真話，對(duì)老闆講真話，對(duì)銀行講真話。直接面(miàn)對(duì)真正的問題而不繞圈子。不少人對(duì)這(zhè)個方面(miàn)有疑問，特别是在危機中要對(duì)客戶講真話不是一件容易的事(shì)情，但是Sam博士的回答很簡單，從長(cháng)遠的關系來看，每個人都(dōu)樂意選擇和會向(xiàng)自己講真話的人做生意，沒(méi)有人希望和說謊以及掩蓋真相的人建立長(cháng)期關系。
以客戶爲中心：
許多人是以自我發(fā)展爲中心來追求成(chéng)功，但是，一個真正的領袖必須意識到，領袖企業的收入與生存來源于客戶，所以更加積極有效地去服務客戶是非常重要的。Sam博士建議領袖們要親自去拜訪大客戶; 想辦法幫助客戶, 擊敗他的競争對(duì)手或擴張他的生意。組織團隊一起(qǐ)去實現這(zhè)個目标，營造一個客戶可以信賴的團隊關系。Sam再次強調了之前所強調的“不要低估人們樂意幫助的心，隻要可以被(bèi)有效地組織和帶領，每個人都(dōu)樂意貢獻。”所以組建良好(hǎo)的客戶服務團隊，要求領袖要有積極有效地方法去組織和帶領。
追求卓越
很好(hǎo)和卓越之間的差别其實隻有10%，但是就是這(zhè)10%的努力決定了一個企業的核心競争力，但是Sam博士提到，持續不斷地改進(jìn)和追求卓越的動力是來自領袖的，一個領袖要每天都(dōu)以卓越爲目标，才能(néng)持續不斷地帶領人們不斷地去創新。
一個誠實的管家
你要看待在你權利管轄下的财産如同他們是你自己個人的财産，最大化，最合理化地使用這(zhè)些資源。這(zhè)需要領袖擁有正直的品格和責任心。一個人若是在小事(shì)情上都(dōu)忠心，認真負責，那麼(me)更大的事(shì)情就會交給他。相反，一個人若是在小事(shì)上不忠心， 馬馬虎虎，敷衍了事(shì)，那麼(me)誰還(hái)會將(jiāng)大事(shì)交給他呢。所以很多時候，不是能(néng)力的問題，而是我們的品格決定了我們一生的命運。
資源整合能(néng)力
這(zhè)意味著(zhe)領袖必須具有讓事(shì)情做完的能(néng)力，具有管理改變速度從而達到期待效果的能(néng)力，但是要意識到，持續不斷改進(jìn)的動力并不在于不斷地催逼下屬，而是來自自己内心的動力和熱情。一個積極熱情的領袖，才能(néng)帶出積極積極熱情的團隊；同時，領袖必須能(néng)夠自我發(fā)展，意不斷地學(xué)習，接受新的事(shì)物。
在資源整合方面(miàn)，還(hái)有一個非常重要的因素就是：領袖必須有能(néng)力吸引、培養和留住出色的人才。這(zhè)個方面(miàn)常常是最難的，要想留住出色的人才，領袖本身謙卑和樂意聆聽的品格至關重要。許多人在走上領導的位置的時候，就變得不那麼(me)容易聽取意見。其關鍵原因在于怎麼(me)看待個人的成(chéng)敗，其實個人的成(chéng)功不算成(chéng)功，整個團隊的成(chéng)功才是成(chéng)功，所以要帶領整個團隊不斷地發(fā)展，心胸開(kāi)闊，容納不同的想法，聆聽不同的聲音是每個領袖的必修功課。這(zhè)樣(yàng)的功課常常是說起(qǐ)來容易做起(qǐ)來難，人們常常都(dōu)是在不知不覺當中變得固執和驕傲，等意識到的時候，常常都(dōu)是積重難返了。所以每天省察自己，也是領袖需要做的。
放權但不推卸責任
好(hǎo)的領袖願意放權，讓他所帶領的人充分發(fā)揮自己的實力，但是在遇到問題和困難的時候，願意和下屬共擔責任而不是把責任都(dōu)推卸給别人。我們可以用一個更加形象的說法來展現領袖的角色，就是：領袖在帶領的時候，他是在前、在中又在後(hòu)。在前，意味著(zhe)領袖走在團隊的前面(miàn)，是每個人都(dōu)榜樣(yàng)和引導；在中，指的是領袖活著(zhe)團隊中每個人中間，了解大家和大家一起(qǐ)；在後(hòu)，就是領袖，雖是爲首的，卻又是爲仆的，是在後(hòu)面(miàn)支持和鼓勵他的團隊的。
擁有智慧的願景
領袖必須要懂得客戶和潛在客戶的需要，勾勒出一幅願景，跟團隊分享這(zhè)個願景，有創造力的去實現可持續，有競争力的優勢。
營利的能(néng)力
以客戶可以營利，你的團隊也可以營利的價格把你的産品和服務賣給客戶。要達到這(zhè)個目标，需要領袖對(duì)客戶，對(duì)自身企業的狀況有非常清楚的了解，并且積極主動的鼓勵團隊中的每個人朝著(zhe)這(zhè)個目标前進(jìn)。
穩健而又不失靈活
Sam博士分析了在危機中和在經(jīng)濟增長(cháng)中，領袖風格的不同：
危機中的領袖
問題解決－關注在存活上；
果斷，迅速的行動；
直接參與大多數決策；
進(jìn)入團隊（既是教練又是隊員）；
把有才能(néng)的人分配到解決最關鍵問題的崗位；
增長(cháng)中的領袖
問題解決－關注目标、策略、戰術；
慎重，全面(miàn)的做決定；
放權讓下面(miàn)做決定；
培養團隊（教練角色）；
挖掘培養人才。
Sam博士還(hái)強調，不管在什麼(me)樣(yàng)的情況下，傾聽都(dōu)是領袖非常重要的一個品格。
最後(hòu)，Sam博士向(xiàng)大家闡述了“梯子”的故事(shì)。他說，領袖們都(dōu)努力要爲自己和他的團隊爬上成(chéng)功的梯子，但是許多人爬到頂端，卻發(fā)現自己爬上的是一個錯誤的梯子。若是去爬成(chéng)功的梯子，總有一天人們又會發(fā)現梯子不夠高，然後(hòu)後(hòu)悔自己將(jiāng)信任和精力放在了一個不夠高的梯子上面(miàn)。Sam博士鼓勵我們每個人，不是去爬成(chéng)功的梯子，而是去爬意義的梯子。所以對(duì)于一個領袖而言，真正足夠高的梯子是“意義”，而不是“成(chéng)功”。
請記住：不要低估人們樂意幫助的心，隻要人們被(bèi)有效地組織和帶領，每個人都(dōu)樂意幫助和貢獻！
